房企“一哥”转型路径: 实现规模与效益平衡
发布时间 :2022/08/12

  “一哥”的中国恒大(HK.03333)尚未来得及庆功,就密锣紧鼓地绘就新的战略蓝图。

  2月6日该集团的年度工作会议上,恒大集团董事局主席许家印开年就提出恒大地产的新一轮“转型”思路,即今年开启从“规模型”向“规模+效益型”转变。为此,恒大2017年房地产销售目标确立为4500亿,较去年同期仅上涨约20%,远低于其过去三年的复合增长率。

  2016年,中国恒大以3734亿的合同销售金额一举夺得房地产销售榜桂冠,成为国内乃至全球规模最大的房地产企业,其2013-2016三年销售复合增长率高达55%,在龙头房企中一枝独秀。

  2016年的战绩斐然,但依托较高杠杆而取得的超常规发展虽然赢得了市场,也因较低的利润率而备受质疑。

  2013-2015年间,恒大核心业务利润率分别为11%、10.8%、6.6%,这显示了其利润增速滞后于规模增长,“增收不增利”导致恒大估值在上市房企中处于较低的水平。

  2017年度工作会议上表示,恒大地产在过去20年围绕规模迅速发展,去年销售已达到3734亿,规模已非常大。从今年开始,将在保持规模适度增长的基础上更注重效益,实施“规模+效益”的发展战略。

  效益,始终是一个矛盾综合体,在不同的历史阶段有着不同的选择和倾斜。如果说早年的恒大将砝码更多地倾注到规模,那么如今的恒大已开始向天秤的另一端--效益倾斜,在记者看来,这是一个的必然选择。

  2016年创下11.76万亿成交额的历史峰值后,未来能够在此水平上继续爆发增长已非常困难,甚至有研究机构预计,短期内宏观调控难言放松,2017年的市场总量可能会出现下滑。因此,任何企业想要在并不乐观的大环境中保持跳跃式增长并非易事。

  20年的高速发展,以过万亿的资产规模、3700多亿的销售额成为全球第一房企,在庞大的基数下继续保持高速增长本身就有悖企业发展的客观规律。更为重要的是,大象起舞,绝不能永远依靠粗放型扩张,而是寻求规模与效益的平衡发展,控制内生风险,才能为基业长青夯实基础。

  2016年中期6.3%的基础上以每年2-3%的增速提升,要连续保持两到三年,并计划在2017年底要达到9-10%,核心业务利润达到243亿。

  2016年上半年130家上市房企的净利润率为8.15%,而即使在成交相对低迷的2015年利润率也有10.1%,显示出房企利润率下行趋势不改。对于恒大而言,要逆势提高效益并非易事。

  上马项目、规划设计、招投标、材料供应、工程建设和质量以及竣工交楼等每一个环节要效益;其次,提升服务水平,无论前端还是后端服务都要上大台阶,以此提高恒大的产品附加值,提高企业效益。

  降低“三大费用”——营销费用、管理费用、财务费用。熟悉企业运营者都知道,在动辄数千亿的经营现金流里面,任何一点的节约都可能是不菲的数字。以财务费用为例,融资成本每降低一个点,都足以节省数十亿的利息支出。在营销费用上,恒大力争保证销售的前提下,千方百计合理地降低营销推广费。

  2013-2015年间费用占比从8.3%提高至14.6%。随着公司主动放缓销售增速、成本控制进一步加强以及融资成本降低,预计费用占比将下降至8%以下的较低水平,为利润率的提升带来强有力的支撑。

  2013年的9.5%大幅下降至7%,2016-2018年能够维持28%毛利率和8~10%的净利润率,处于行业较高水平,并将中国恒大目标价由5.9港元大幅上调至8.68港元,评级为“买入”,这显示了国际投行对于恒大地产向“规模+效益”转型充满信心。

  “规模+效益”的方向转舵。根据许家印制定的目标,到2020年,恒大的地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿,总资产超三万亿,年利润超600亿,这家巨无霸企业有望实现更高质量的增长,并进一步巩固行业霸主地位。

  3700多亿、12月31日账上现金余额超过3000亿、总资产超过1万亿,各项经济技术指标创历史最高水平。我们成为世界最大的房地产企业,并跻身世界500强。

  “完成”,就是恒大已经完成多元化发展的产业布局。世界著名大型企业,都是在主业发展到一定阶段的时候,向多元化进行发展,例如韩国三星、美国通用、德国西门子等。恒大也不例外,八年以来,我们曾在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等产业和领域进行调研、探索和实践,最终我们形成了四大产业集团——地产、金融、健康、文化旅游,这意味着恒大多元化布局已经完成,我们在多元化方面不会再像以前那样在新的产业、新的领域做大量的调研、探索和投资。

  “完成”,就是恒大已经完成了成功转型,即由原来单一的“房地产业”发展成为“房地产+服务业”。为什么是“+服务业”?恒大健康是服务于老人,恒大旅游是服务于少年儿童,恒大金融是服务社会,“房地产+健康+旅游+金融”,也就是“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”。恒大的服务业是围绕着中国13亿人口、全世界1/4人口的庞大需求开展的,事实上也为中国的经济发展、为拉动内需作出贡献。“一个开始”,就是恒大地产由“规模型”开始向“规模+效益型”转变。恒大地产过去20

  4000亿,规模已经非常大,从今年开始,保持规模适度增长,重点注重增长质量,增加效益,开始实施“规模+效益”的发展战略。以效益为中心,这是企业的属性,所以恒大地产今年开始要由“规模型”向“规模+效益型”转变。

  1996年6月份在广州注册。1997年3月1日,我们在西樵山召开了20人的第一次全体员工大会。不能小看这20人的全体会议,恒大发展的战略、目标、文化、管理以及队伍建设等很多重大决策都是在这个会议上决定的。

  “质量树品牌、诚信立伟业”的恒大宗旨,“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的恒大精神和“精心策划、狠抓落实、办事高效”的恒大作风。这些都是在西樵山会议上确定的,到现在一个字都没改,代表了恒大的精神和文化。

  3000条,包括约束机制、激励机制等各方面要求,代表了我们的企业管理文化。当然现在我们的规章制度已经上万条了。

  四、建立了与时俱进的激励机制和约束机制。我们提倡员工无私奉献,这是公司需要形成的一种文化,但是我多次在领导干部会议上,要求各级领导必须关爱、关心员工,员工的福利待遇不能低,各种保障要先行。同时,从企业管理角度,我们一开始就确立了重奖重罚、从严管理的原则,建立激励机制和约束机制,尤其在监督约束方面,当时就成立了监察室,成为恒大组织架构中最老牌的一个部门,一直到现在。

  “目标计划管理”体系。管理学上,通常目标管理和计划管理是两个独立章节,恒大将两者合一。所以,恒大的计划都是带有目标性的,恒大的目标计划管理是独特的,成为恒大多年来保持高速增长的一宝。

  “艰苦创业 高速发展”的第一个“三年计划”,并开始实施以“规模取胜”的发展战略。当时我们从零开始,要发展就必须采取“规模取胜”的战略,当时我们的产品定位为“小面积、低价格、低成本”,完成了企业发展最基本的积累。

  1999年恒大从2000多家房地产企业,成为广州十强企业。2006年,成为中国房企20强,2009年11月在香港成功上市。去年,恒大成为全世界第一大房企,跻身世界500强企业。

  2007年到2016年,是恒大高速增长的十年,是恒大跨越发展的十年,是恒大品牌致胜的十年。要讲恒大这十年的高速发展,就要再往前简单回顾一下恒大为这十年打基础的2003、2004、2005年,也就是第三个“三年计划”期间所实施的重大举措。

  一是在管理方面实施了紧密型的集团化管理模式。这一模式确保了恒大向全国的高速拓展中实现成本控制和质量管控,更重要的是确保了恒大在高速增长过程中管理不滞后。企业往往由于高速增长发生管理失控,这是所有企业的通病。但是恒大在这之后的十年高速发展,证明这一管理模式是非常正确的,是恒大拓展全国、快速增长的重要保障。恒大紧密型集团化的管理模式,就是公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控,由地区公司执行实施,形成紧密型管理,保证了恒大高速增长中管理不滞后。

  二是在运营方面采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式,确保成本控制和产品品质的均好性和一致性。我们在材料供应上采取集中配送,所有材料都是国内外知名品牌。当时我们规模小,要求材料供应必须是中国前三强企业和国际知名品牌。现在规模大了、项目多了,两三家供应商已不能满足我们的大量需求,于是我们将范围扩大到国内外前十大知名品牌。材料统一供应的标准化运营是恒大成本控制和产品品质有力的保证。

  2004年5月1日,我们砸掉金碧世纪花园耗资千万但不符合精品标准的中心园林,虽然代价非常大,却唤醒了全体员工的品牌和精品意识。当时为了实现产品的升级换代,因为样板房的装修,我们多次处分了包括材料供应、招投标以及营销的一大批领导。为什么要这样做?因为从原来小面积、低价格、低成本产品转变为打造精品,需要全体员工在短时间内转变思想,树立精品意识,当然这需要一定的过程,在当时而言这个转变还是非常艰难的。

  2003年至2005年的第三个“三年计划”为恒大2006年向全国拓展奠定了坚实基础。对比2006

  2016年数据,恒大主要的经济指标都实现了150-220倍的增长,创造了企业发展的世界奇迹:

  2006年的17亿,增长到2016年的3734亿,增长220倍,现金余额由20亿增长到3043亿,增长152倍;纳税总额由2.1亿增长到约334亿,增长159倍;总资产由78亿增长到2016年大幅超过一万亿,增长预计也超过150倍。

  7个增长到210多个,增长约30倍;项目数量由21个增长到600多个,增长约30倍;员工数量由2634人增长到89330人,增长34倍;解决的就业人数由3万人增长到170多万人,增长约57倍;

  4个直辖市,所有省会城市及大部分二线多个经济比较发达、人口在50万以上的三线城市,没有进入四线城市。取得辉煌业绩的同时,也让老百姓实现了宜居梦想,为城市建设作出了贡献。更重要的是,恒大形成了领先其他企业的队伍建设、制度建设、文化建设的体系,这三大建设是企业最基本、最基础和最重要的建设,为恒大再次腾飞奠定了坚实而强大的基础。

  8年前,我们开始实施多元化发展战略,组建了庞大的调研团队,开始在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多个领域,进行大量的调研和分析。

  13亿人口的大国,随着改革开放以来的经济高速发展,老百姓生活水平的不断提高,旅游的需求会越来越大,旅游产业既能拉动内需,又有广阔的前景,于是我们5年前也就是2011年,开始进入旅游业的投资,开始规划海花岛的填海工程和形状。为什么叫海花岛?我们设计的中间的花形岛是海南的省花“三角梅”形状,两边的二号岛、三号岛设计的是浪花形状,所以叫做海花岛。

  1600亿,定位世界级、跨世纪级的文化旅游胜地,2011年开始规划,到2015年7月1日,也就是一年半前我们就已经全面完成了7.8平方公里填海,目前28种业态已全面动工,首期工程正轰轰烈烈地施工。

  200项游乐设施水上乐园、世界最大国际会议会展城、全球最大酒店群、博物馆集群、华夏影视基地、温泉城、超大型购物中心、商业街、酒吧街、美食街、大剧院、音乐厅、电影城、民俗表演广场、水上表演、中心公园、植物园、婚礼庄园等,主体工程已基本完工,预计明年开业。

  13亿人口、经济发达的大国,市场缺少儿童乐园。中国目前有3000多个乐园,但针对儿童的规模大、档次高的儿童乐园非常缺乏。针对这一情况,我们将恒大童世界定为恒大旅游产业的主打产品,作为名片,作为品牌,布局全国,走向世界。

  2岁-15岁少年儿童群体,全室内全季节开放、规模大、档次高、弘扬中华文化的主题公园。我们知道,中国除了海南、广东之外,大部分地区的冬天,室外游乐设施无法使用,冰雪天气也不宜室外玩乐,所以,我们打造的是全室内、全季节开放的的主题公园,而且规模是世界最大的,游玩3-7天才能把游乐项目玩遍。档次上,我们要求将全世界设备最成熟的、最好的、科技含量最高的儿童游乐项目汇聚在一起,做成档次最高的主题公园。

  因此在规划设计上,我们请了世界最顶级的七位设计大师坐镇恒大,他们的代表作品包括迪士尼、环球影城等世界上最好的主题乐园,这些设计大师带着团队进驻恒大进行项目设计,大家可以随时沟通。这意味着恒大童世界要在规划设计方面花大力气、花大工夫,真正打造世界规模最大、档次最高、面向少年儿童的主题公园,同时,还要能够弘扬中国五千年文明,中国文化、中国历史,不仅为少年儿童游乐服务,还要为他们的健康学习服务。

  随着中国老龄化的趋势日益明显,养老问题对中国来说是一大难题。所以养生养老需求非常大,养老产业是一个非常大的产业。恒大健康定位是为老人服务,但中国企业在这方面的探索目前还没有特别成功的案例。我们认为,越是在没有成功案例的情况下,越是机遇。恒大健康通过这两年的运营,围绕养生养老这一巨大产业,结合美国太阳城、德国阿尔伯蒂纳医养综合区、日本港北新城及国内成功经验,规划恒大养生谷,真正为中国老人的养生养老提供非常好的产品、非常好的服务。恒大健康产业打造的恒大养生谷,将成为围绕医疗、医养、医美、预防、保障、管理于一体的养生养老圣地,目前已经开工

  也就是我们与美国布莱根和妇女医院(哈佛医学院附属教学医院)合作的博鳌恒大国际医院,目前外立面完成,正在进行装修和园林施工。这是我们与国际顶尖医院合作的肿瘤医院。医院所在地海南博鳌乐城,是国务院批复设立的健康医疗先行先试区,国内很多不可以用的医疗设备、医疗器械、药品等,这里可以先行先试。我们与美国的布莱根、丹娜法伯癌症研究院等一起合作,就等于把美国的肿瘤医疗技术直接引进中国。这个国际医院一定能为中国医疗事业发展、对中国肿瘤医疗技术的提升做出巨大的贡献,目前国际医院基本竣工,计划6月份开业。下一步,我们还要办国际顶尖的综合医院,要为恒大养生谷奠定庞大的医疗资源基础。

  2020年,恒大内部的奋斗目标是,地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿,总资产超三万亿,年利润超600亿。

  第五部分2017年重点工作2017年是恒大集团第七个“三年计划”的收官之年,也是为2018-2020年的第八个“三年计划”奠定基础的一年,是

  “房地产业”向“房地产+服务业”转型后的第一年,也是恒大地产由“规模型”向“规模+效益型” 开始转变的第一年。虽然恒大各方面的管理、运营都非常顺利和正常,但这里还是要重点强调以下六个方面重中之重的工作。

  13亿人口的国家,住房的总需求量还是很大的,今后几年这个需求量也不会有明显的减少。这是因为中国的城镇化建设以及农村人口城市化,都会形成庞大的需求。2016年,全国房地产销售额有34.8%的增长,总额达11.76万亿,销售面积也有22.5%的增长,达15.73亿平方米。我判断,未来两到三年,总的成交量还会继续增加,随着人均面积越来越大,3-5年后市场总需求会开始下降。但是无论怎样下降,对龙头房企而言都是没有问题的。恒大去年销售尽管已经达到3700多亿,但在整个市场中的占比也仅约3%左右,占比并不高,增长的空间还很大。房地产业对恒大来说永远是朝阳产业,因此要进一步的做大做强房地产业,坚定不移地夯实基础,奠定好多元化发展的基础。2017年我们要实现4500

  20%左右。刚才讲了,从今年开始我们房地产业要实施“规模+效益”的战略,所以今后几年的增长控制在20%左右是非常科学和合理的。过去几年一直在高速成长,房地产销售2014年增长31%,2015年增长53%,2016年增长85%,在庞大基数下取得如此高的增长是很惊人的,是世界奇迹。目前我们的规模已经如此之大,在这个基础上未来2-3年保持20%左右的增长已经非常厉害,如果按这个幅度计算,我们2020年的销售额将会达到7500亿。

  2017年开始是效益年,就要以效益为中心,在保证20%左右规模增长的同时,又要确保效益的增长,这就需要加强各方面的工作。

  规划、设计、招投标、材料供应、工程管理、营销和物业管理等各方面我们都要进一步提升管理水平,才能确保今年4500亿的目标顺利完成,并实现效益年。怎样保证既在庞大基数的基础上实现20%左右的年增长,又能稳健经营?我认为,要快速发展,必须大上项目,没有项目根本谈不上销售、谈不上发展。但上马项目会带来什么问题?我们知道,大量的项目就得沉淀大量的资金,对企业而言,就会带来负债率的上升。恒大多年来一直在高速增长,大量增加项目、增加土地储备,所以就沉淀了大量现金在项目上,带来较高负债率。房地产企业要增长快,就要土地多,就要沉淀资金,负债率不可能不高。负债率高对企业来说就存在风险,在快速发展中要保持稳健经营就要控制风险,恒大二十年来的做法一直是“现金为王”,保持充足的现金流。这样就可以规避企业发展过程中,由于增长快、项目多、资金沉淀大,导致负债率高而带来的运营风险。截至2016年年底,恒大账上现金余额超过3000亿。

  20年,从零开始成为世界第一大房企,就是我们始终坚守发展是硬道理及现金为王的经营理念,确保了公司稳健快速发展。

  “稳健第一、发展第二”的原则。新产业的发展过程中,大大小小决策都必须以稳健为主,确保没有任何风险的情况下,才能做大量的投入。

  三大新产业,我们年前对组织架构、管理架构,包括人事安排进行了调整,尤其是队伍建设,这两年花了很大的力气在上面。去年年底健康集团、旅游集团、金融集团都从集团总部抽调了一大批的力量,也从社会引进了很多优秀的人才。现在三大产业的管理架构、组织架构都已经非常清晰,各项制度也非常完善,那么在每个产业的经营过程中,稳健都是第一位,发展是第二位,这是最基本的原则。

  “保险姓保”的发展理念,必须坚持长期投资、价值投资和稳健投资的基本理念,只有这样,恒大人寿才能够保持长期持续健康的发展。恒大人寿去年取得了非常辉煌的成绩,美中不足的是万能险占比过高。我们要下决心调整业务的产品结构,把风险保障型和长期储蓄型原保费占比提上去,保监会要求保险公司原保费占比不得低于30%,现在我们公司内部要求恒大人寿原保费收入不低于50%,力争实现60%,这个要求和标准非常高,但这是恒大人寿做大、做强、可持续发展的基础。我们要将恒大人寿发展成为稳健合规经营的典范,要将恒大金融办成服务于实体,服务于百姓,服务于社会的金融集团,绝不允许恒大金融成为恒大的融资平台。过去是这样,现在是这样,将来也是这样,这是最基本准则。

  2017年我们要求房地产业核心业务利润要实现较大幅增长,新的三大产业金融、健康、旅游要全部实现盈利。

  第一个方面是打造环节精品。房地产开发建设涵盖上马项目、规划设计、招投标、材料供应、工程建设和质量以及竣工交楼等各个环节,每一个环节都很重要,我们要向每一个环节要效益。上马项目环节,土地成本能降一点就降一点,能降一点就是一点;规划设计环节,要进一步优化设计,包括单体方案,比如裙楼部分哪些放公建,哪些是配套,哪些是可售的,甚至一个店铺的面宽多少,进深多少,都会影响到我们的最终效益。我们不止要向土地成本、规划设计要效益,还要向招投标要效益,向材料供应要效益,向工程建设和质量要效益。总之一句话,我们要向每一个环节要效益,在每一个环节上打造精品,向精品要效益。

  “三大费用”——营销费用、管理费用、财务费用。这三个费用是比较高的,高的原因是因为这几年业绩连续高速增长,而房地产的营业收入及利润的核算是以交楼统计的。通常,当年交楼量是前一年销售额的80%到90%,比如2016年我们销售额是3700多亿,营业收入可能是2000亿左右,在计算本年利润时,实现3700多亿销售所产生的营销费用、管理费用、财务费用却要摊在到这2000亿上。因此,销售的高速增长,直接带来这三大费用的上升,这是客观原因。

  3000多亿的存款,利息增加1个点我们一年就能多30亿的利润。总之,从今年开始,我们要加大力度降低财务费用,公司规模大,稍微紧一紧,就能省几十亿,这就是利润。2016年上半年

  6.3%,在行业算是偏低。从今年开始,我们的内部目标是核心业务利润率每年提升2%到3%,要连续保持两到三年。2017年是效益年,我们一定要通过打造环节精品、提升产品附加值以及降低成本来提高效益,争取到今年年底实现全年9-10%的核心业务利润率。

  3至4折,我们的主体施工单位、精装修施工企业的利润也很薄,跟市场其他企业相比,起码少赚了3-4个百分点。

  20年来,恒大建立了一套行之有效的目标计划管理模式,这种独特的管理模式是把计划管理和目标管理结合在一起,所有的计划都是带目标性的,这是恒大多年来始终高速增长的一宝。

  8000多栋,我们对每一栋楼到月底达到的工程进度、对每一栋楼的优良工程达标率等,都进行了量化。这么大规模的管理,我们可以考核到每周。除了工程进度和工程质量,我们对开发报建完成率、销售完成率、招投标完成率、交楼完成率、维保修完成率等指标也进行了量化,而且将公司管理的各项指标量化到各地区公司,量化到项目,量化到岗位,量化到人,并且根据量化的指标实施考核。恒大目标计划管理的模板和信息化程度非常高,计划、目标都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月,分解到周,每周的例会都可以统计当周十几大指标的完成率情况,这为我们完善考核机制、激励机制和约束机制奠定了良好的基础。

  从今年开始,我们在完善激励机制方面有几大思路,而且已经下发文件开始实施了。对于四大产业集团,总部中心一把手以上领导要按照季度进行奖罚,也就是说,浮动工资和奖金纳入季度考核,根据季度工作的完成情况进行奖罚,总部员工也要跟着领导班子进行奖罚。当然,我们是以奖励、激励为主,除非工作做得特别差才进行扣罚。为什么要按季度进行考核?因为四大产业集团总部是管理机构,承担管理、监督和服务三大职能,让产业集团总部背上很多单项经济指标,就会出现运动员和裁判员不清的问题,所以我们只能按季度对产业集团总部进行考核。

  20年了,已具备挂钩利润考核的条件,今年又是恒大的效益年,所以我们决定开始实施浮动工资、奖金与利润挂钩的办法。

  PK,也就是说,将同级别公司所有员工每月浮动工资和奖金的总额作为效益奖,根据当月利润进行再分配,利润越高效益奖越高,利润为负数时不参与分配。

  13个额外的单项奖,根据工作完成情况进行排名,对地区公司相应部门全员进行奖罚,并对分管营销、开发、工程、资金、投资、设计、招投标、物业的八名副总进行严格考核,每月排名前六的涨1-2级工资,排名后六的降1-2级工资。

  20年都没有下大力气抓的方面,在这里我还要特别提醒,降低招投标的发包成本,前提是要保证施工单位的实力和水平。

  20年,形成了非常好的恒大文化,包括恒大的作风和恒大的精神等,加上公司从严的管理,恒大形成了非常好的工作氛围,这是综合管理的结果。我们非常注重强化约束机制,这为公司的作风建设、文化建设、队伍建设发挥了很好的作用。比如说,打击官僚主义办公室2016年共处分官僚主义、形式主义行为1869人,其中开除52人,降职免职131人,经济处罚1686人,这说明我们在约束机制上下了很大的功夫,管理非常严格。

  1997年3月1日的西樵山会议上不仅确立了超前的约束机制,同时成立了监察室。监察室在恒大20年的发展过程中,在杜绝漏洞方面起了很大的作用,仅2015年及2016年两年就配合司法机关依法拘留、逮捕、判刑78人,其中内部43人,外部35人。

  ,但也存在需加强自身建设等问题。今年,我们要进一步强化监督管理,加强监督监管部门自身的建设及加大监督检查力度。

  2、要坚持原则,实事求是,做到查不清楚不放过,责任不明不放过。3、要敢担当,敢碰硬,对事不对人。4、要发现问题,解决问题,理顺管理,谁发现、谁解决、谁理顺。5、要自我约束,自我监督,从严内部管理。6、要作风正派,纪律严明。

  1、要深入持久地开展“打击官僚主义”和“依法惩治内部蛀虫”的两大运动。从2014年开始,两大运动已经开展了三年,今年我们要继续深入开展。关于这两大运动,原来有很多文件,下一步要针对今年的情况,继续深入开展这两大运动,并下发有关的规定和文件。

  2、要加大巡视一室到巡视六室的巡视力度,实现全覆盖、全方位的巡视。所谓“全覆盖”,就是要覆盖公司四大产业集团、所有下属公司、所有地区公司以及所有职能部门;“全方位”,就是要巡视到单位和部门方方面面的工作,包括制度建设、制度执行、人事管理等都要巡视。今年上半年,巡视一室到六室要先巡视材料公司、园林集团、足球学校、监察室、管理及监察中心和财务中心,下半年要巡视地产集团的各地区公司。

  3、要加大各产业各专业的监察监管力度,要加大金融集团、旅游集团和健康集团的监察监管力度。在地产方面,对于招投标、预决算、财务等,招投标监察中心、预决算审计中心、财务审计中心要加大力度进行专项检查,另外金融集团要加大稽查力度,尤其是投资风险以及合规性的稽查力度。

  4、民工权益保障中心要进一步加大对民工权益保障的工作监察力度。我们合作的施工单位有1000

  10000多个班组,130多万民工。民工的工资、奖金能不能按时拿全拿齐,民工各方面的社会保障,各种保险该买的有没有买,民工的安全等方方面面,我们要对这1000多家施工单位进行监督和检查,要深入到10000多个班组中了解民工权益是否得到保障。民工权益保障中心成立了九年,工作做得很好,尤其是每年春节,保证了民工的工资按时如数地发到手。今年要进一步加大力度,加强民工权益保障工作。

  110万人口,其中18万贫困人口。我们从2015年12月1日开始结对帮扶大方县,计划三年无偿投入30亿,每年投入10个亿,到明年年底实现18万贫困人口全部稳定脱贫。

  277个产业化基地,6700个蔬菜大棚,引进了27家上下游龙头企业。易地搬迁扶贫方面,第一期建了10个新农村,第二期工程又建了40个新农村。教育扶贫方面,已建设11所小学、13所幼儿园、1所完全中学和1所职业技术学院,现在基本全部竣工。吸纳就业扶贫方面,恒大已吸纳大方县10738人在恒大集团和合作伙伴中就业,就业人员年人均工资42000元。

  “一助一”,帮助了4993个儿童。今年过年,员工给困难儿童寄了书包和学习资料,寄了棉衣和年货等。总之,恒大扶贫工作做得非常好,尤其我们常驻大方300多人的扶贫团队,工作非常艰苦,做出了巨大贡献。

  10个亿的扶贫资金,今年10个亿本月20日前捐赠到位;二是今年6月30日前,两批共103项重点工程全部竣工交付。三是力争今年年底让80%的贫困人口初步脱贫,到明年年底实现18万人口全部稳定脱贫。

  企业帮扶一个贫困县精准扶贫、精准脱贫的新路子,我们计划今年开始再帮扶一个贫困县,有信心、有决心到2020年前帮助更多的贫困老百姓稳定脱贫,为决胜脱贫攻坚作出应有贡献。

  20年来,我们一直积极履行企业公民义务,累计为民生、扶贫、教育、环保、体育等慈善公益事业捐款100余次超42亿元,并连续七年荣膺中国慈善领域最高政府奖“中华慈善奖”。今年,我们要继续投身慈善公益事业,为促进社会和谐进步作出应有贡献。

  十五年来,恒大党委不断加强党建工作,各级党组织及广大党员干部在恒大发展过程中发挥了重要作用。目前公司在岗党员7756名,基层党组织63个。

  今年,我们要进一步抓好党组织覆盖和党的工作覆盖,加大党员发展力度,加强基层党组织建设,把党支部建在项目上。充分发挥党组织在员工队伍中的政治核心作用、在企业发展中的政治引领作用,要坚定不移地学习、贯彻以习总书记为核心的党中央路线、方针、政策,全面做好企业的队伍建设、制度建设和文化建设。