公司想要赢得未来必须深知提高适应能力的6个关键要素(建议收藏
发布时间 :2022/08/15

  原标题:公司想要赢得未来,必须深知提高适应能力的6个关键要素(建议收藏)

  打造适应能力强、有效率的公司,可能是我们这个时代所面临的最根本的业务挑战。如今适应能力至关重要。

  公司具备或者不具备适应能力,到底由什么决定?作者概述了6个关键要素,目的在于建立一个综合性的框架,帮助你们找到提升组织适应能力所面临的挑战和推动适应能力培养的关键点,以下enjoy:

  变革已经发生了改变,我们周遭的各种事物都在以指数倍的速度发生变化。变革是多面性的、无情的、煽动性的,有时也是惊人的。在这个变革的大旋涡中,“长寿”的政治王朝、受人尊敬的制度以及历经百年的商业模式面临着风险。

  我们唯一能预测的是,在未来某一天,你的组织将被迫以史无前例的方式进行变革。你的公司要么适应,要么衰败;要么重塑公司的核心假设,要么只能摸索着前进。坦率地说,摸索着前进是最可能的结果。

  当然,变革可能会带来希望,也可能会引发灾难。但是,对于一个特定的组织而言,这两者哪个的可能性更大,取决于它的适应能力。

  一家适应能力强的公司,不仅能够伺机抓住新机会,而且总是能够重新界定其核心业务,能够开启成长的新路;

  一家公司持续不断地开拓新领域,那么它在吸引和保留人才方面会具有竞争优势。如果一家昔日成功的公司遭遇困境,要梳理裁员名单,最有能力的人不会留下来,而会选择跳槽。在一家活力十足的公司,员工往往会更加敬业,更愿意积极开展每天的工作,也会因此具有较高的生产力。

  一家适应能力强的公司会对客户的新需求做出积极的响应。它会率先以积极的方式重新界定客户的期望。结果是,它会收获更高的客户忠诚度和更高的利润。

  打造适应能力强、有效率的公司,可能是我们这个时代所面临的最根本的业务挑战。如今,适应能力至关重要。

  如果你们想打造一个尽可能做出改变的公司,现在我给你们总结一些需要遵循的“基本设计原则”,遵守这些原则绝非易事。

  我认为当下任何一家公司的适应能力都无法满足未来的要求,标杆企业难得一见。谷歌、亚马逊、苹果等公司在发展核心业务的同时,不断推出新的业务,也并未出现业绩下滑的情况——正如我在前面的章节中所表达的,这些公司相对年轻,与生俱来地具有革命精神,上天赐予了它们远见卓识的领导。

  那么相比之下,你的公司可能经营了数十年,一直比较保守,高管都是西装革履的保守派,而不是身穿T恤的反叛者。最重要的是,公司的管理流程——制定目标的工具和体系(包括制定规划、调动资源、运营管理、绩效考核等),都是在多年以前确定的,当时的目标都是效率。这就是为什么我们有高度聚焦、严格讲究方法和规范的组织,(没错,是六西格玛!)而缺少有抱负、激情和首创精神的组织。

  最近数十年来,全世界的公司为了提高效率和发展速度,都在努力完成自身的流程再造,它们将重点放在了物流、仓储和客户支持等方面。在今后的10年里,公司需要投入同样的精力,如果不是去做投资,就是围绕不会带来任何危害的变革,不断开展管理流程创新。

  接下来,我将概述6个关键要素:其中3个围绕多种形式的灵活性,包括知识、战略和架构等;另外3个围绕预测、多样性和具有韧性的价值观等。我的目的在于建立一个综合性的框架,帮助你们找到提升组织适应能力所面临的挑战和推动适应能力培养的关键点。

  公司往往错过未来的时机,不是因为未来不可知,而是因为它令人感到不安。想一想通用汽车花了多长时间才承认,公司需要对其在美国庞大的品牌体系进行削减,从而避免了公司破产。这些品牌包括萨博、悍马、土星、旁蒂克以及凯迪拉克、别克、雪佛兰等。当初在通用汽车占据了美国50%的市场份额时,拥有所有这些产品是可以理解的。但是,当市场份额降至20%以下时,其负债额就相当巨大了。

  诺基亚是另外一个不能正视现实的例子。尽管它是智能手机的开拓者(1996年就推出了智能手机系列),但是未能走在移动数据革命的前列。诺基亚“半心半意”地想将公司从以硬件为中心转向以软件为中心的状态,给了苹果和谷歌可乘之机。毫无疑问,通用汽车和诺基亚内部有些员工看到了这一危机,但是高管团队依然保留着对过去的情结。

  为了避免出现这种怀旧心态,你们必须保证高层团队不去主导公司的战略研讨。有一种方法:

  创建一个线上论坛,警惕出现新挑战的人可以做出预警,提出可能的应对方案。直截了当地说吧,“下一步往哪儿走”的对话应当由把感情寄托于未来的人而不是依然留恋过去的人来主导,应当由那些认为不需要捍卫10年或者20年前所做决策的人来主导。

  在音乐、时尚和艺术领域中适用的道理,在商业领域中同样适用:未来始于边缘,而非主流。要看到未来,管理者应当关注新兴科技、非常规的竞争对手,以及尚未服务的客户群体。

  一个好的经验法则是,每天花一小时时间或者每月花上几天时间,研究一下科技、生活方式、规范和风险投资基金等方面的新趋势,然后走到第一线去,与发明家、研究者、记者、社会活动家进行交流。如果只是坐在办公室里,你很难看到未来的趋势。

  单单发现趋势是不够的,你们必须思考清楚这些趋势的意义,以及它们如何互相影响,然后对每种可能的方向制订出恰当的计划。一家公司投入在彩排不同未来上的时间越长,就能够越快地迎接一个特殊的未来。

  20年前,几乎所有美国航空业的人都认为,航空公司要盈利,就需要多种多样的机型和一两个枢纽。当时这么说没错,直到西南航空公司证明这是错的。

  10年前,我们都假设玩家只能坐着打电子游戏,直到任天堂(Nintendo)开发了一种移动感应的游戏控制器(Wii),让玩家站着打游戏。

  在变革史无前例的时代,要保护公司不被他人消灭的唯一方法就是“自我毁灭”。但是,第一步你必须解构对行业的看法。在这方面,你可以提出一些有价值的问题:

  我们怎样才能获得完全不同的客户群体(如菲尼克斯大学探索出为在职的成年人提供大学学历课程的业务)?

  我们怎样才能将客户的绩效提升10倍(如亚马逊的电子书业务,其将客户获取一本书的时间减少到1分钟甚至更短的时间)?

  用盖伊·川崎(Guy Kawasaki)的话讲,我们怎样才能使客户“着迷”,而不仅仅是满足或者取悦客户?要发现突破传统的观念,你们必须挑战自我,想象一下如何才能取得不同寻常的成果。

  自然界的规律同样适用企业界,缺乏多样性会限制物种适应和改变的能力。实际上,尽管公司有各种各样的项目,但大多数公司依然面临着多样性的挑战。高管委员会都是由一些元老级人物组成,他们的工作经验和态度都很相近。同质化有其优点,便于沟通、决策速度快等,但是会限制公司对威胁和机遇做出反应。

  无论处于哪个层级的团队,你都应当反思公司在年龄、性别、文化、技能和行业经验等方面的多样性。变革通常需要催化剂,按照个人的经验,我认为最后的催化剂就是那些观点和人生经历与你截然不同的人。增加多样性有个简单的方法,就是保证每个团队和决策机构的成员年龄低于公司员工的平均年龄,并有其他行业的工作经验,不在公司总部任职等。

  如果高管视服从和一致性高于一切,那么多样性的价值就非常低了。麦肯锡能够在咨询行业独领风骚数十年,其中的原因之一就是它鼓励内部的不同意见存在。该公司认为积极的争论有助于提高决策的质量。

  在任何一个组织中,不满的人或者叛逆者往往最先感到长期以来的商业模式岌岌可危,也能够最先看到古怪又新奇的创意是有价值的。但是,这些人往往被迫保持沉默,而不是被鼓励畅所欲言。

  最好的领导能够在决策前,公开征求所有人的意见。适应能力最强的公司会鼓励员工说出各种奇怪的想法。

  如果没有诸多令人兴奋的新方案,管理者难免容易做出同样的选择。正因为如此,创新取决于公司产生和试验无数新战略方案的能力。这里有一个强有力的法则:

  在1000个疯狂的创意中,只有100个值得做小规模的试验,而这其中仅有10个值得真正投资,最后也就剩下一两个能够实现企业转型或者产生新业务。谷歌即如此。

  据《商业周刊》报道,在谷歌核心的搜索业务中,该公司每年会测试5000余种软件调整方法,并采纳大约500种。实际上,谷歌之所以能够保持在线搜索的绝对领导地位,很大程度上得益于这种在试验上的投入。最后,谷歌或者其他任何公司提升演化的速度,只不过是其产生和测试新战略方案的职能之一。

  IBM于2006年和2008年举办了全球性的“创新脑力激荡”(innovation jams)活动。这种在线对话旨在帮助IBM找到新的方法,调动资源应对全球最严峻的挑战。

  在第一次创新脑力激荡活动中,超过15万名专家、供货商、员工和客户参与了长达72小时的头脑风暴,产生了4.6万个创意。IBM将如此众多的创意进行了提炼,汇总成10大新的增长举措,并拨款1亿美元予以资助。

  戴尔也做了类似的创意风暴,客户可以在网站上发表他们对新功能、产品和服务的建议。

  创新之战,在某种程度上而言,不仅仅可以让公司获得全世界伟大的创意。如果不能从各种渠道学习,你就不能适应时代的发展。

  为了追赶变革的脚步,组织必须掌握快速定型的艺术——目标在于加快投资、学习的速度,以便找到新产品的需求点,或者比竞争对手更快速、更低成本地完善现有业务。谷歌又一次做到了。

  在一次聊天中,谷歌的董事会主席埃里克·施密特告诉我:“我们的目标就是在单位时间和资金成本内,比任何人都击中更多的球。”

  为了做更多的试验,组织必须学习以更低成本的方式做试验、开发脚本、模拟、角色扮演和使用廉价的实物模型等,并让客户参与早期的创意。尽早学习、低成本学习、快速学习——任何一家公司想要追赶变革的脚步,都要遵循这三个基本原则。

  庞大的事物缺乏灵活性,所以,世界上根本没有200斤重的体操运动员,地球上的超大型动物早在6000万年前就灭绝了,为什么最小的细菌却依然存在,而且种类多达5万万亿以上?正因为如此:

  戈尔公司(Gore & Associates)生产出了戈尔特斯面料(Gore-Tex)以及其他1000种高科技产品,而该公司将员工总数限定在200人。

  全球最大、最高效的番茄加工商晨星公司(Morning Star)的员工总数不过500人,但是其内部设置了20个业务单位。

  如果公司是由为数不多又庞大的部门构成的,那么通常会缺乏智力的多元化,因为同一个部门的人思考问题的方式很相近。大型的部门往往会设置更多的管理层级,这意味着交流新想法需要跨越很多层级。此外,庞大的组织容易淡化个人的责任感。

  鉴于所有这些原因,小型、有差异的单元有利于保证公司的适应能力。大多数高管高估了组织规模的优势,忽视了灵活性的优势——因此,管理者刚愎自用地热衷于将小型的业务单元合并成大型的部门。一家公司如果从外部看规模很大也无可厚非,但是应当让内部员工感受到它“小而美”。

  如果公司宁愿投资于“现在有什么”而不是“未来将会是什么”,那么往往会遭遇失败。这种现象非常普遍,十分令人沮丧。为什么?

  因为在大多数组织中,成熟的项目和产品线具有明显的优势,能够吸引各种资源;相反,新的项目和产品线则往往缺乏优势,尤其在争夺人才和资本方面。原因主要有两个:

  第一,在管理体制中,个人的权利在于对资源的控制能力。所以,管理者总是不愿放弃在人员编制和预算等问题上的权力,即使这些资源如果转给组织其他地方会赚取更多的利润。

  第二,新项目的融资标准往往规定得非常保守。在核心业务上的大规模投资是可以理解的——核心业务有着坚实的基础,而这意味着新领域中小型探索性项目得不到投资。

  没有人会为了一个完美的商业案例而在一个小型试验上投资数千美元。在大多数企业中,现有业务享有“占屋者权利”(squatters rights)——在年度预算中,它们的预算和人员编制中只有很少部分可供竞争。

  第一,高管应当为真正创新的项目单独设置预算。这样一来,如果传统业务不能实现突破,它占据的大量资源就可以自动调配给更具创新性的业务单元。

  第二,应当放宽对小型试验性项目的投资标准,这一点非常重要。风险投资家虽然明白大多数新业务都会失败,但是依然会投资。他们认为在15~20家公司的产品组织中,只要培养出一个eBay或者Facebook就足够了。公司应当学会承担少量重大的风险和许多微小的风险。

  第三,高管应当鼓励人才流动。例如,一个能力极高的管理者如果为了开发新业务而调换工作岗位,就应当比在成熟的业务上谋求安稳的人获得更高的待遇。

  在大多数企业里,新创意都是“买方垄断”的。员工即使有了一个很酷的新创意,往往也只能有一种选择——逐级汇报。如果项目不是老板看重的,就无法获得资金,而资金来源匮乏会严重制约创新。在大多数公司里,只要有一个人说“不”,项目就会被判死刑。

  创立一个开放的论坛,促进创意之间的竞争是相当重要的。更为重要的是,确保创新者能获得多种渠道的资金来源,而不是某位高管或者“风投委员会”就能够决定所有新项目的投资决策。涉及资源分配时,大多数公司依然采用过时的而不是硅谷的做法。这一点必须改!

  重大的资金投资、多年的劳动合同、专业化的设施、高昂的固定成本......如果不能从过去投射出未来,所有这些都是危险的。

  纵观历史,管理者常常为了公司获得短期的经济优势,牺牲了长期的适应能力。随着公司的不断发展,他们需要清晰地评估每个决策的“适应力成本”,关键的问题包括:

  虽然经济萧条影响了豪华旅游业务,但总部位于多伦多的四季酒店依然抵挡住了诱惑,对门市价不予打折。相反,他们推出了第四天或第五天免费的优惠政策。也许降低房价在短期内能够提高酒店的入住率,但是长期来看会破坏酒店定价的灵活性。要建设一个具有适应能力的公司,你们必须将“可逆性”作为每项商业决策的重要参数。

  避免因疏忽造成的困境是不够的,每家公司都必须积极地提升灵活空间。如今,市场呈现碎片化,客户变化无常,需求随时在变,任何公司只要去思考如何降低利润平衡点或者增加产品多样性,就能够获得决定性的优势。

  想一想丰田公司,其正是因为灵活性而久负盛名。10年前,丰田公司推出了“环球车身生产线”(global body line)制造系统,再次提高了灵活性。与前身“灵活车身生产线”(flexible body line)相比,“环球车身生产线”将在同一生产线上生产多辆汽车的成本又降低了70%。同时,它还将生产线%,并将相关的资本支出降低了50%。

  矛盾的是,建立灵活性的优势通常需要对几个重要的变量进行标准化。环球车身生产线能够制造各种款式的丰田汽车,这是基于每款车都是围绕着常见的规格来设计的,使得生产线上的机器人在交替处理各种款式的汽车时能够做到无缝衔接。丰田公司的终极目标是:能够在全球任何地方的任何一条生产线上生产它的任何一款汽车。这就是灵活性的线.能力与平台思维

  要具备适应能力,公司必须使其资产摆脱任何特定市场或者产品类型的限制。这就要求公司开展有弹性、可延展的“自我定义”,并将其建立在深层次的能力和广阔的平台基础上,而不是建立在具体的产品和服务上。

  没有高适应能力的人就无法建成具有适应能力的组织,个人只有在迫不得已的时候,或者真正有意愿的时候才会做出改变。正如前面所述,深刻的变革往往是由危机驱动的,人们通常是在超出自我控制之外的环境推动下才做出变革的。但是,世界各地的人每天都在积极拥抱变革,因为他们在机遇的诱惑下要成就远大、令人兴奋或者高尚的目标。

  正如我在这一部分引言中所表达的,现代的组织在设计之初就缺乏适应能力,人们建立组织是为了规范和效率。正因为如此,让一个大型组织做出改变,就如同让一条狗只用两条后腿走路——它没有遗传用两条腿直立行走的DNA。

  同样的道理,大多数公司的基因中就没有适应能力的DNA,它们的核心管理流程中就没有考虑适应能力。要改变这一点,需要做类似基因治疗的处理。组织应当用适应能力的DNA对其效率的DNA进行有效的补充。在实践中,这意味着什么?这意味着努力向过去几十年、几百年中世界上一切展现适应能力的事物学习——比如生物系统、民主政治、城市、股市等。

  互联网是人类最具适应能力的发明。从谷歌、克雷格列表(Craigslist)到Twitter,从YouTube、Flickr到Facebook,10年前几乎没有人能够想象到网络会发生如此迅速的变化。

  管理体系是建立在自上而下的管控模式基础之上的,而网络则不然,它基于“边缘地区”,很少存在“中心”——其架构是终端对终端,而不是中心到终端。然而,管理技术与互联网技术的差异不仅仅在结构上。网络的核心在于诸多的社会价值,与一般公司的主流价值观形成了鲜明的对比。社群、透明、自由、精英管理、开放、协作——这些构成了网络的基本思潮。在公司的范围内,控制、纪律、责任、可靠性、可预见性等价值占据了至高无上的地位。在21世纪,组织必须将这些相互对立的价值观整合起来。